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      對話華潤雪花啤酒侯孝海:志存高遠、敏銳嗅覺、知人善任

      時間:2020-12-3 2:25:32

      對話華潤雪花啤酒CEO侯孝海:志存高遠、敏銳嗅覺、知人善任

      【中國國際啤酒網】今年,BCG在亞洲發起《亞洲商業領袖智薈》的研究課題,通過與亞洲卓越商業領袖的訪談,全面剖析亞洲領導者的成功之道。作為本系列的首篇訪談,近日BCG與華潤雪花啤酒CEO侯孝海先生就其個人成功經驗、以及對東西方管理理念的思考觀察等展開深入對話。

      對話華潤雪花啤酒侯孝海:志存高遠、敏銳嗅覺、知人善任

      華潤雪花啤酒CEO侯孝海

      侯孝海先生2001年作為職業經理人加入雪花啤酒,2016年4月起任CEO,全面執掌以來,雪花啤酒年化股東總回報33%,高于消費品行業25%(截至2019年12月31日),且顯著優于全球同類飲料企業,同時股東應占溢利提升至2倍。他成功落地"雪花再造轉型"的七大戰略舉措,對內主導實施了為期3年的大型組織轉型;對外帶領團隊推陳出新多支新品,取得良好市場反饋,并通過成功收購喜力中國,將酒業民族品牌帶上綻放在國際舞臺的新高度。

      華潤雪花啤酒成立于1993年,隸屬于大型央企華潤集團,以"引領產業發展,釀造美好生活"為使命,致力于為消費者提供超越期望的產品與體驗。雪花啤酒已連續12年蟬聯中國啤酒銷量第一。2019年,獲BrandZ™ "2019中國上市公司品牌價值榜TOP100",位列啤酒行業第一;世界品牌實驗室"中國品牌年度大獎NO.1(啤酒行業)"稱號,及"中國啤酒十大影響力品牌"第一名。

      Q:您如何定義作為一個企業的最高領導者(CEO)是"成功"還是"失敗"?

      侯孝海:成功企業的CEO必須管理了企業發展中重要的歷史階段,且使企業命運發生巨大改變:或是業績達到頂峰、或是成功戰略轉型、或是在艱難時期力挽狂瀾。

      • 首先是困難時期:成功的CEO能夠挽救業務、或是開辟新賽道,使企業起死回生、V字反彈,例如過去的柯達、諾基亞和愛立信;

      • 其次是轉型時期:企業原有的商業模式已不適應當下發展,或是外部環境發生重大改變,例如面臨年輕一代、數字化趨勢、疫情沖擊、全球貿易變化、甚至戰爭等,在上述情景下,成功的領袖能使企業轉型、適應變化、繼續昌盛;

      • 第三種是創造輝煌:例如在其任內品牌價值高,經營業績好,員工發展、社會責任的彰顯到達頂峰,其推崇的管理思想、文化、創造的模型和工具不僅在企業應用,并且具有廣泛的影響力、備受更多企業和企業家學習推崇。

      Q:當您回顧過往經歷,您認為您自己最關鍵的領導力成功秘訣是什么?

      侯孝海:第一,志存高遠。我認為要有遠大的抱負和目標,對自己、企業和社會都要有,這是第一位的。

      其次,敏銳嗅覺。要對企業和行業有敏銳、前瞻的商業嗅覺,能準確判斷發展趨勢。這需要本人多學習,擴寬知識面,但更多還需要親歷親為地觀察思考和摸索研究,否則別人說得再多自己也沒有感覺。

      再者,知人善任。需要選擇合適的、能把事辦成的人,并不一定是紙面上最優秀的人——人才的適用性很重要,可能人才很強大,但不一定能干成這個事。這種選人用人不是獵頭公司能完成的,很多重要崗位需要CEO自己去分析研究人才,才能選到"能把信送給加西亞"的人。很多時候,選人用人的失誤是因為沒有能夠把崗位的角色和人才的特性、經驗和能力聯系在一起。

      需要選擇合適的、能把事辦成的人,并不一定是紙面上最優秀的人——人才的適用性很重要,可能人才很強大,但不一定能干成這個事。

      Q:具體來說,您認為在重塑雪花的過程中,您做對了哪幾件事,使您和您的企業在競爭對手如林的環境中脫穎而出?

      侯孝海:我上任后提出以"雪花再造轉型"為主題的七大戰略舉措。這些事情做對后,企業的行業地位、業績和市值都迅速提升。我的體會是企業戰略要抓主戰略,并能夠敢于做別人不敢做的事。

      • 產能優化、提升效率。這是風險最大、最難的事項、也是決定勝敗的第一事項。如果兩個企業在競爭,那么誰都不敢干的事情才是核心競爭力,誰干成誰就成功,就如同武俠小說中高手對決,你有絕招才能取勝。優化產能布局后,華潤雪花的工廠數量由98家下降到75家,關閉工廠短期雖帶來減值,長期卻能帶來更高的生產效益和成本結構,為雪花更好地同國際巨頭競爭打下堅實基礎。

      • 組織再造、激勵精英。不同于粗放生長時期的人海戰術,價值發展時期的雪花更需要一個"精英部隊"。因此,雪花啤酒從員工5萬多人,精簡至2萬6千人。好處是留下來的優秀員工能力水平大幅提升,通過人均工資60%的漲幅、獲得感也大幅增強,之前工資是行業最低,現在是行業領先。

      • 品牌重塑、助力高端。我們的終極目標是在消費升級和互聯互通的兩大消費環境下,推動品牌與產品的年輕化、高端化和營銷手段數字化。通過將現有"勇闖天涯"升級至SuperX系列,新品牌的出現使我們的銷售和發展煥然一新。

      • 攜手喜力,揚帆出海。通過收購喜力在華公司,能夠充分利用喜力在全球市場的渠道優勢,推廣華潤雪花品牌,和世界一流企業同臺競爭。

      如果兩個企業在競爭,那么誰都不敢干的事情才是核心競爭力,誰干成誰就成功,就如同武俠小說中高手對決,你有絕招才能取勝。

      Q:您對N-3、甚至N-4的人才都有詳細而敏銳的判斷,您是如何做到的?您在用人方面還有哪些成功經驗?

      侯孝海:首先,成人所成——成就最好的他就是成就最好的你。用人要相信他、支持他、不斷激勵他,對進步給予高度肯定,對不足給予幫扶。批評很難解決一個人的問題,相反教練式、輔導式,才能幫助他干好。責任要給他,但是出了成績要把成績給他,出了問題要自己擔責,這樣人才才會有獲得感和存在的價值,最終會把干的事當作一份事業去成就。

      成人所成——成就最好的他就是成就最好的你。用人要相信他、支持他、不斷激勵他,對進步給予高度肯定,對不足給予幫扶。

      其次,充分觀察——對人有360度全方位的觀察和認識。獵頭公司招來的人為什么我要用很長時間去觀察?因為獵頭只能看到人的才華、業績、證書、經驗,他不能告訴你這個人的風格、脾氣、面對重大問題時的心態,與人互動的氣場和溝通交互能力,他的思想深度和影響力大小,他的毛病和小節。

      最后,用人所長——用人才最核心、最突出的方面,就好像木桶理論,有短板不重要,最長板在哪里比較重要,我要用你的長板,并且抑制短板對長板的傷害——這一長一短就是用人的"關"。因為沒有人是完美的,發揮人最擅長的地方時,人的狀態才是最好的。

      有短板不重要,最長板在哪里比較重要,我要用你的長板,并且抑制短板對長板的傷害——這一長一短就是用人的"關"。

      Q:您認為亞洲(或華人)商業領袖與西方商業領袖相比,具備哪些相似或相異的特質及行為促使他們成功?

      侯孝海:東西方企業領袖各有優勢,雙方都可以互相借鑒學習。

      我認為亞洲領袖更善于處理關系,包括社會、組織、股東、員工的關系,更懂得人的管理,更具有人文思想。這是因為亞洲有獨特的文化內涵,講究和、仁義、禮、誠信。

      而西方企業家把制度、規則放在第一,但是把人個體的東西放在第二位。西方的企業非常講規矩,嚴格遵守商業經營理念和規則,推崇驗證、數據、研究,積極借助外部專業機構的支持,決策機制更有組織性和規范性。從西方商業領袖身上可以借鑒的優勢有:多維度、多視角分析企業,注重管理的有序性,建立定期的會議和規則來解決問題。但是西方企業遇到重大問題時會產生決策慢,CEO決斷力不足等問題。相反,東方企業靠自我的能力和遠見多一些,靠機制、組織、社會力量少一些,解決問題以散狀、點狀為主,但優勢是東方企業抓機會更快。

      Q:您如何看待亞洲(或華人)商業領袖在過去二三十年間的表現?

      侯孝海:我認為過去二三十年亞洲和華人商業領袖的表現相當不錯。但仔細分析,最近的20年和更久遠的20年其實涌現了兩類不同的領袖群體。最早的20年以外貿行業、家族和傳統企業內的企業家居多,他們的特點是吃苦耐勞、把握機遇,基本都以東方智慧來治理企業。

      然而,最近的20年亞洲出現更多新經濟的創造者,他們走向新領域、新業務。例如諸多中國互聯網行業企業,以及小米、海爾、聯想等的企業家,他們更多把東西方管理理念融合碰撞,更具有創造性、超越性、全球性,也更規范。

      我相信未來20年的亞洲領袖會更杰出,視野、理想將更全球化,因為他們兼具了東西方的智慧和文化——如果說前一代亞洲領袖對西方文化還保持著推崇態度的話,那么未來一代領袖對東西方文化都具備批判性的思考,因此能形成更獨特、成熟的領導魅力。


      作者: 來源:財訊網
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